Наряду с переосмысливанием стратегии, возможно, ничего так не поглощает внимания владельцев бизнеса в эти последние месяцы, как анализ их ошибок и неудач в управлении рисками. Давайте рассмотрим вопрос, как риск менеджмент может быть лучше интегрирован в процесс реализации стратегии. Анализ и результаты исследований приводят к заключению, что риск менеджмент должен быть третьей составляющей в процессе создания стоимости наряду с ростом доходов и производительности. Очень интересные заключения делает в своих работах Роберт Каплан, создатель и идеолог Системы сбалансированных показателей. Он приходит к двум важным концепциям: необходимости рассмотрения трехуровневой иерархии рисков и применения карты индикаторов рисков параллельно со стратегической картой показателей, которую он и Дэвид Нортон представили около двух десятилетий назад.
Финансовый кризис, который обрушился в 2007 году, выявил главные бреши в системах управления предприятий, особенно в финансовом секторе. В основном, системы управления были сфокусированы на таких показателях, как росте доходов, производительности, стоимостном контроле и качестве. И лишь немногие включали в них управление рисками. Давайте более подробно остановимся на структуре управления рисками.
Предприятия в своей деятельности сталкиваются с различными видами рисков. С точки зрения их предсказуемости, контролируемости и управляемости, а также, что является наиболее важным, с точки зрения их важности и степени влияния на бизнес, риски можно разделить на три основные категории или уровни. Перечислим их по нарастанию важности. Уровень 3, низшая категория, включает операционные риски, 2-ой Уровень представляет стратегические риски и Уровень 1 охватывает глобальные риски предприятия.
Уровень 3 – рутинные операционные риски.
Как было сказано, 3-ий уровень рисков относится к низшей категории рисков, которые появляются в следствии ошибок в повседневных, стандартизированных и предсказуемых процессах, которые приводят к существенным потерям. Сущностью Системы сбалансированных показателей (Д.Нортон, Р.Каплан) является связь между стратегией и операциями. В данной Системе разделяются стратегические процессы – те, которые идентифицированы в стратегической карте и определяют сущность и индивидуальность стратегии предприятия, и жизненно важные процессы –те, которые, безусловно, важны для реализации и осуществления бизнеса, но которые не способствуют дифференциации стратегии, ее уникальности и отличности от конкурентов. Примерами жизненно важных процессов могут служить следующие: поддержка и актуализация финансового учета и системы налогообложения, защита активов и информации, обеспечение информационной безопасности, внутренний контроль таких процессов, как защита от воровства, халатности и т.д. Любые нарушения в процессах 3-его уровня могут привести к значительным финансовым и информационным потерям, а также к дорогостоящим тяжбам и спорам. Но даже, когда данные процессы выполняются идеально, компания может терпеть неудачи в процессе реализации стратегии, поскольку данные процессы не являются стратегическими.
Компании научились бороться с рисками данного уровня. Это происходит многими способами: посредством обширных тренингов персонала, внедрения операционных процедур и внутреннего контроля, распределяя ответственность и полномочия. Все это направлено на достижение 0 дефектов в процессах данного уровня. Здесь важную роль играет департамент внутреннего аудита, который осуществляет мониторинг рисков 3-его уровня посредством верификации стандартных операционных процедур на предмет отсутствия в них отклонений, несоответствий или дефектов.
Уровень 2 – стратегические риски
Предприятия выбирают стратегию для создания и поддержания конкурентных преимуществ с целью получения лучших финансовых показателей. Но получение лучших финансовых показателей связано также с принятием компанией определенных рисков. Очевидно, что по аналогии с рисками предыдущего уровня, стратегические риски относятся к стратегическим процессам. Как отмечалось ранее, к стратегическим процессам относятся процессы, обеспечивающие предприятию его конкурентное преимущество на рынке по сравнению с другими компаниями. Естественно, чтобы управлять данными рисками, для начала, необходимо их идентифицировать.
Литература по управлению рисками определяет длинный подробный перечень возможных стратегических рисков, таких как: финансовые, клиентские, репутационные, цепочки поставок, инновационные, окружающей среды, человеческих ресурсов, информационных технологий. Также в ней можно найти полный процесс по управлению рисками с возможными особенностями для каждого риска. Однако, давайте вспомним опять о Системе сбалансированных показателей, которая вместе со стратегической картой включают все стратегические цели предприятия и взаимодействия между ними: составляющая обучения и развития содержит цели для персонала и технологий; составляющая внутренних бизнес-процессов имеет цели для управления операциями, инновациями, окружающей средой и социальными процессами; клиентская составляющая показывает связь ценности клиентского предложения с последствиями для клиентов; и, наконец, финансовая составляющая показывает связь с оборотом, ценой и прибылью. Таким образом, из приведенной структуры стратегической карты наглядно видно, что она обеспечивает действенную структуру для идентификации и систематического управления рисками, влияющими на стратегические цели компании. Определение стратегии управления рисками ключевым компонентом стратегии позволяет в дальнейшем обоснованно распределять ресурсы, производить мониторинг установленных процессов.
Каким же образом интегрировать эти два управленческих инструмента – Система сбалансированных показателей и управление рисками. Возможно ли использование каких-либо общих принципов и механизмов в этих подходах? Давайте поищем общее и различное в них. Стратегическая карта и Система сбалансированных показателей (ССП) ориентирует компанию на прорыв в какой-либо деятельности для достижения конкурентных преимуществ и показывают компании дорогу в осуществлении намеченных целей. В противоположность этому, управление рисками – это идентификация, избежание или преодоление препятствий, которые могут встретиться при реализации стратегии. Избежание рисков не продвигает стратегию, но риск менеджмент может снизить помехи и барьеры, мешающие компании в достижении стратегических целей. Индикаторы для риск менеджмента и, связанные с рисками инициативы для их предотвращения или смягчения, отличаются от индикаторов и инициатив ССП. Попробуем сформулировать основные принципы для создания и развития карты рисков и связанных с ними инициатив.
Как же должна выглядеть карта рисков?
Давайте начнем с сущности ССП, объединяющей стратегические цели. Строя ССП, мы должны формулировать показатели для каждой стратегической цели, устанавливать для них целевые значения и, в конечном счете, сформулировать стратегические инициативы для исключения разрывов между целевыми и текущими показателями. Работая с этой же стратегической картой, мы можем построить карту рисков, идентифицируя для каждой стратегической цели основные рисковые события, которые могут помешать достижению этой цели. Далее для каждого рискового события мы должны выбрать метрики или индикаторы, которые служили бы их раннему распознаванию. Рассмотрим пример. В составляющей обучения и развития может существовать цель: «Освоить стратегические профессии, в которых персонал обладает навыками, опытом и знаниями, необходимыми для выполнения этих процессов, на высоком или совершенном уровне». Эта цель должна иметь определенную метрику: «Процент персонала со стратегическими профессиями с уровнем «очень хорошо» или «превосходно», цель – 90% и выше. Стратегическая инициатива включает тренинги, мотивационный план, запланированные ротации работы.
Какие риски грозят данной стратегической цели? Ими могут быть следующие: большая текучесть опытного персонала со стратегическими профессиями или неэффективные тренинговые программы. Рисковые показатели (метрики) должны отражать каждую из этих потенциальных проблем – количество актуальных и ожидаемых увольнений, оценка эффективности обучения и тренингов, разница между требуемым и «поставляемым» количеством полностью квалифицированного персонала. Для инновационных целей в фармацевтической компании риски могут возникнуть из-за опозданий или провалов клинических испытаний. Риски цепочки поставок могут возникнуть из-за проблем у поставщика или в центрах дистрибьюции.
Следуя этому подходу, каждая стратегическая цель на стратегической карте должна иметь один или более рисковых показателей, которые должны обеспечивать ранние предупредительные сигналы о возникающей опасности для достижения стратегических целей. Растущие тренды рисковых показателей должны вызывать чувство тревоги у менеджеров, требуя немедленного внимания. Главной особенностью риск менеджмента является то, что он должен предвидеть и предупреждать, а не реагировать. Поэтому менеджеры нуждаются в оценке вероятности наступления рискового события и его влияния на стратегию компании. В некоторых случаях компании имеют достаточные исторические данные для оценки вероятности многих типов рисковых событий. Страховые компании могут оценить вероятность наступления страхового случая, включая смертность, природные катаклизмы, заболеваемость и автомобильные аварии. Когда исторические данные не доступны или поддаются адекватному количественному описанию, риск менеджеры используют другие инструменты такие, как heat-карты. На них каждое рисковое событие оценивается двумя параметрами (вероятность события и важность его последствия на бизнес) по пятибалльной шкале (от 1 до 5). (Рис.1). Эти два коэффициента перемножаются для создания heat-карты со значениями от 1 до 25 (Рис.2)
Рис.1 Калькуляция риска
Вероятность риска
| Балл | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Рейтинг | |||||
| Вероятность события в следующие 36 месяца | 95% | 75% | 50% | 25% | 5% |
Важность последствий
| Балл | 5 | 4 | 3 | 2 | 1 |
| Последствия | Некоторое влияние | Малое влияние |
Имея на руках такой инструмент как heat карту, менеджеры в дальнейшем используют ее значения для установления приоритетов при инвестировании в мероприятия по снижению или предупреждению рисков. Риски с показателем 15 и более являются наиболее негативными и инвестиции по их предупреждению являются наиболее приоритетными.
Таким образом, планирование мероприятий по борьбе со стратегическими рисками 2-ого уровня требует от менеджеров: идентификации главных стратегических рисков, установления показателей для раннего распознавания неблагоприятных условий и установления приоритетов для инвестирования инициатив по предотвращению или уменьшению наиболее вероятных стратегических рисковых случаев.
Поскольку стратегическая карта, имея прозрачную и понятную структуру, включает процессы наиболее значимые для успешной реализации стратегии, для них неизменно будут определяться и планироваться действия, такие как стратегические риски. И здесь особенно важным является то, что высшее руководство во время своих регулярных встреч по обсуждению стратегии должно выделять и уделять время для рассмотрения и обсуждения критических ситуаций и стратегических рисков.
Рис.2 Heat карта
| Высокая вероятность | 5 | 15 | 25 |
| Средняя вероятность | 3 | 9 | 15 |
| Низкая вероятность | 1 | 3 | 5 |
| Низкое влияние | Среднее влияние | Высокое влияние |
Уровень 1 – глобальные риски предприятия
Риски 2-ого уровня относятся к, так называемой, группе «знание неизвестного». Однако неудачи многих компаний происходят чаще по причине «незнания неизвестного», когда происходят непредсказуемые, беспрецедентные происшествия, приводящие к катастрофическим последствиям. Данные события происходят по независящим от нас причинам – стихийные бедствия, катастрофы, экономические кризисы и т.п. однако катастрофические последствия наступают, главным образом, из-за того, что компании часто предпринимают попытки использовать количественную модель для измерения и управления рисками в данных ситуациях. Например, многие модели, используемые до финансового кризиса финансовыми и кредитными организациями, основывались на данных за несколько десятилетий, в течении которых не было снижения общенациональных цен на жилье. Топ- менеджеры многих финансовых учреждений были уверены, что такое масштабное снижение было крайне маловероятным, вне 99%-ого доверительного интервала из их финансовых моделей. Как результат, они не имели альтернативных или дополнительных процессов для оценки вероятности этих редких событий и их минимизации. Если говорить о расположении этих событий на heat карте, то их можно интерпретировать, как имеющих вероятность меньшую, чем 1 (крайне маловероятно) и последствия, ранжируемые выше, чем 5 (крайне неблагоприятно).
Близорукость по отношению к существующим рискам свойственна не только финансовым учреждениям. Катастрофические последствия для General Motors и Chrysler были обусловлены двойным или тройным ростом цен на нефть, которые лишили спроса их большие автомобили, потребляющие большое количество топлива. Ни одна из этих компаний не предусмотрела в своих стратегиях данную ситуацию и пути выхода из нее.
Можно согласиться с авторами многих публикаций, что количественные модели оценки рисков имеют ограничения в их применении и предсказании вероятности появления рисков 1-ого уровня, особенно в пределах данного периода времени. Однако нельзя согласиться с тем, что менеджеры не могут планировать снижение рисков.
Некоторые компании осуществляют планирование деятельности на случай наступления рискового события 1-ого уровня посредством проведения активных обсуждений «невероятных событий» и их последствий. Такие события могут включать тройной рост цен на энергию, девальвацию национальной валюты, народное восстание в Китае, опустошения при землетрясениях или других стихийных бедствиях и т.п. при этом участники оценивают разнообразные события, влияние их на стратегию компании и что может быть сделано, чтобы избежать или уменьшить негативные последствия данных происшествий. Большинство событий так и не происходит, однако, в случае их наступления, компания имеет преимущества перед конкурентами в том, что имеет установленный порядок действий в данной ситуации (своеобразный «План на случай аварии»). Например, LG Display, Корейский производитель больших LCD дисплеев, проводит двухдневные военные игры три раза в год, во время которых 4 команды менеджеров (одна – представители LG Display, три другие — представители крупнейших конкурентов) оценивают, как текущая стратегия компании будет выполняться в соответствии с различными действиями конкурентов. Обсуждения рисков 1-ого уровня помогает руководству определить, является ли стратегия компании достаточно здравой и ясной, чтобы уцелеть от разрушений, которые могут произойти из числа «невероятных» в их физической, экологической и конкурентной среде.
Предсказание – очень трудное занятие, особенно, если говорить о будущем. Риск менеджмент требует предсказания событий, практически невероятных, которые могут никогда не произойти или не происходили до этого момента.
Риски проявляются в разных формах и комбинациях. Некоторые риски — 3-его уровня — известны и их возможно избежать. Мы пытаемся минимизировать их появление посредством стандартных операций и процедур, внутреннего контроля и аудита. Другие риски, которые мы классифицируем, как риски 2-ого уровня, присущи стратегии компании. Компания признает их, как неизбежные, но старается снизить вероятность их появления. Стратегическая карта обеспечивает мощный каркас для идентификации стратегических и ключевых операционных рисков, которые могут мониториться с установленными индикаторами рисков. Heat карты показывают вероятность и влияние рисковых событий, помогая менеджерам устанавливать приоритеты и инвестировать в инициативы по уменьшению рисков. Наконец, некоторые риски, из числа неконтролируемых внешних событий, могут угрожать существованию предприятия. Это риски 1-ого уровня, которые являются особенно трудными для предсказания, но могут быть наиболее разрушительными в случае возникновения.
И в заключении. Все прибегают к использованию риск менеджмента в плохие времена. Однако лучшая проверка для управления рисками – работает ли эта система в хорошие времена. Будут ли первые руководители стоять на стороне риск менеджеров и избегать соблазнов, искушений и говорить «нет» тем вещам, которые могут подвергнуть предприятие риску?
Литература: Роберт Каплан «Риск менеджмент и система реализации стратегии»-2009, Harvard Business Publishing and Palladium Group
Михаил Левицкий
Генеральный директор
ООО «Технические и управленческие услуги»